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管理者的私人动机是否构成对多角化的驱动

发布时间:2019-08-09 08:42 来源:未知 编辑:admin

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  2016-06-18展开全部SWOT分析法又称为态势分析法,它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的,是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。

  上看,SWOT可以分为两部分:第一部分为SW,主要用来分析内部条件;第二部分为OT,主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、

  值得发扬的因素,以及对自己不利的、要避开的东西,发现存在的 问题,找出解决办法,并明确以后的发展方向。

  缓急分类,明确哪些是目前急需解决的问题,哪些是可以稍微拖后一点儿的事情,哪些属于战略目标上的障碍,哪些属于战术上的问题,并将这些研究对象列举出

  来,依照矩阵形式排列,然后用系统分析的思想,把各种因素相互匹配起来加以分析,从中得出一系列相应的结论,而结论通常带有一定的决策性,有利于领导者和

  SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况,在战略分析中,它是最常用的方法之一。进行SWOT分析时,主要有以下几个方面的内容:

  运用各种调查研究方法,分析出公司所处的各种环境因素,即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因

  素和威胁因素,它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素,属于客观因素,内部环境因素包括优势因素和弱点因素,它们是公司在其发展中自身存

  在的积极和消极因素,属主动因素,在调查分析这些因素时,不仅要考虑到历史与现状,而且更要考虑未来发展问题。

  将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式,构造SWOT矩阵。在此过程中,将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来,而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

  在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后,便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素,克服弱点因素,利用机会因素,化解威胁

  因素;考虑过去,立足当前,着眼未来。运用系统分析的综合分析方法,将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合,得出一系列公司未来发展的可选择对

  从战略管理教学的角度看,许多战略管理教科书仍然使用SWOT分析作为全书的布局,人们对SWOT分析耳熟能详,凡案例分析大多必用之。在企业管理咨询领域,有众多战略咨询报告以此为分析工具。那么SWOT分析是不是一个完善的分析工具它存在哪些问题和缺陷

  SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出,在战略管理领域中被广泛运用。对企业内部分析而言,从最初简单的检核表(check

  competence)、价值链及核心能力等概念的提出可以都看作是对优势的发展,对企业的外部分析,除了PEST分析,Porter的竞争战略理论对企

  业外部环境的分析,以产业为对象进一步细化,这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。

  战略决策需要信息,SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个区分:内外区分,即关于企业自身的信息和关于企业

  所处环境的信息;利害区分,即对企业有利的企业内部优势(S)、外部机会(O)和对企业有害的内部劣势(W)和外部威胁(T).毫无疑问,这种分类大大明

  晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息,然而这也是招致了SWOT缺陷的隐含假定。内外区分的假定在SWOT分析中通常认为,机会和威胁只存在于外部环

  境中,优势与劣势只存在于内部环境中,然而事实上优势和劣势可能出现在企业外部,机会和威胁也可能出现在企业内部。Penrose指出,企业的发展机会往

  往存在于企业内部,企业内部剩余的生产性资源是企业得以成长的重要机会。更为重要的是很多时候企业内外难以分割,Chamberlain认为企业的能力嵌

  套在相互依赖的网络中,这个网络中的相互依赖既存在于企业内部,也体现在企业与环境之间。

  Barney认为环境分析通常不能得到超额收益,如果因此而得到超额收益,也是运气,因为环境分析的方法和信息是公开的,任何企业都可以得到,只有分析企

  业执行产品市场战略的独特资产,例如专有技术,才可能获得超额收益。Barney的分析仍然是内外分割,即使是分析环境,也要受企业内部因素的影响,组织

  资产的价值只有在_定的环境中才能彰显其价值,内外整合的分析才可以展现更完整的战略图景。如果在SWOT分析中泛泛和割裂地列举企业内部优势和劣势以及

  外部环境的机会和威胁,继而建立某种内外关势和劣势所采用的标准,往往依据业务的营运需要和组织特征的历史表现。威胁和机会可以针对同一事件,因为企业如

  果把握或处理的好,就有机会独占鳌头,反之则有可能﹁蹶不振,这种情况可以成为危机。例如中国加入世贸,对很多中国企业就是如此。因此,SWOT的优势与

  劣势区分割裂了企业内部情况的连续统一,而机会与威胁的区分不能反映同一事件的利害联,并籍此形成企业的战略,显然是危险的,而且在实践中已经证明是难以

  操作的。企业的外部变化导致企业优势的改变,这也从另一个方面表明企业内外联系的紧密性。换句话说,内外环境的分割只是分析的便利,而不是企业的实际。

  对优势和劣势的判断其实是一个复杂的测量问题。从测量的角度看,对企业内外条件的测量往往会表现为一个连续体,优势

  SWOT分析采用合适的测量标准,这比泾渭分明的优劣区分对企业实际有着更加客观的把握。然而,对优势和劣势、机会和威胁都缺乏明晰的测量标准。例如,优

  势是与企业自身历史、预先计划、竞争对手比较有优势,还是与顾客需求的情况比较有优势Stevenson的研究表明,对优势和劣势的评价标准有历史的、

  竞争的和计划的三个标准,企业更多地是采用历史和竞争标准来测量自己的优势,而对劣势常常采用计划标准。虽然企业采用的评价步骤类似,但是并没有统一的标

  SWOT分析通常是在某一时点对企业内外进行扫描,然后进行优势、劣势、威胁和机会的分析,从而形成四种内外匹配的

  SO战略:依靠内部优势,利用外部机会;ST战略:利用内部优势,回避外部威胁;WO战略:利用外部机会,克服内部弱点;WT战略:减少内部弱点,回避外

  部威胁。尽管有些学者对每项匹配的具体解释会有所不同,但是在当下对企业的优势、劣势、机会和威胁的静态分析,很难确保还没有实际发生的内外匹配一定会实

  现,例如,企业的优势是否强到足以把握机会、对抗威胁,企业的劣势是否弱到错失良机、不堪威胁。例如,SO战略包括的两种战略规划过程,即以产业威胁和机

  会为分析起点的外部导向战略规划过程(五力分析→产业定位→价值活动→驱动因子)和以内部资源和能力为起点的内部导向战略规划过程

  (识别资源和能力→评价资源和能力→利用资源和能力→填补资源差距),在企业外部环境稳定时期,对企业的战略制定有一定的指导作用,但是在企业外部环境动

  荡时期:产业结构模糊,企业的资源和能力不再有效,SWOT的静态分析和内外匹配很难有实际的意义。换句话说,SWOT分析对制定涉及产业演化和能力演化

  的跨期发展战略帮助不多。SWOT分析隐含着对人理性能力的自信,机械的内外匹配战略忽略了内外匹配往往是一个试错和学习的过程。

  综上所述,SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势,也具有其不能综合把握信息的劣势,对运用SWOT者可以说存在潜在的威胁,然而,近些年的战略管理研究提供了丰富我们对SWOT分析认识的机会。

  近二十多年的战略管理探索可以看作是对SWOT分析的深化,对企业内部的研究,以资源基础观点为主要代表;对企

  业外部的研究,最具代表性的是波特的竞争战略理论。这里以资源基础观点为主,结合竞争战略理论,对

  SWOT分析的区分要素进行分析。作为有一定特征的优势单纯地讨论优势没有任何意义,优势隐含着比较的含义,通常是和竞争对手比才能彰显出优势,这也是特

  异能力提出的基础,即特异能力是企业做得比竞争对手特别好能力,在价值链的不同环节上,企业各自从事自己擅长的活动。然而问题是为什么有些企业不可以做得

  和另一些企业一样好战略理论的回答是因为另一些企业拥有核心能力,核心能力不仅使企业做得好,而且是竞争对手难以模仿和复制的,相当数量的文献对企业拥

  Peteraf指出的能带给企业竞争优势的资源必须是异质的、对资源积累前后的相关竞争是有限制的,资源是难以转移的。有的学者则认为带给企业竞争优势的

  资源基础观点是由外部导向的竞争战略理论向内部导向的古典战略理论的回归,从生产资料市场的层面给出了竞争优势更令人信服的解释,波特的产品市场超额收益的竞争优势定义,从资源基础观点看只是结果,而非原因。毫无疑问,资源基础观点丰富了我们对优势的理解。

  基于优势的机会SWOT分析中的机会主要是围绕产品和市场中,可以使业务增长的一些情况,例如开发新市场、引入新产品和进行多角化。Porter按照行

  业对机会做了进一步的分析,例如在零散行业中有联合的机会,在新兴行业中有掌握先动优势的机会;在行业中还可以移动性壁垒为基础,进一步分析战略群组的机

  会。然而,资源基础观点的企业异质性表明,不同的企业可能面临不同的机会,即拥有不同资源和能力的企业更是可以选择不同的机会;既然有一定特征的资源和能

  力给企业带来竞争优势,那么可以获得企业所需的资源和能力也是一种重要的机会,尽管带给企业竞争优势的资源和那里常常是积累所得。这一点在战略联盟的文献

  中也有研究,即战略联盟是企业获取资源和能力的重要机会,例如青岛啤酒和美国A—B公司结盟,提升了青岛啤酒在控制啤酒口味一致性上的能力。

  曾经是优势和危及优势的威胁企业的核心能力不能满足环境的要求时,企业的核心能力往往表现为核心刚性。Barton认为核心刚性是不合时宜的知识集,表

  现为公司中过去运转良好的价值观、技能、经营系统和技术系统,或许只能在整体上适用现在的某些项目或某些项目的—些部分。例如在发达国家钢铁行业中,大型

  钢铁厂及其技术风光一时,然而,随着外部需求的降低及新技术的出现,大型的一体化钢铁生产者常常陷入经营上的困境。Porter的竞争战略理论揭示了对企

  业利润产生威胁的五种力量,然而由对企业优势的讨论可以得知,产品市场的优势是因为要素市场的不完全所致,所以对企业造成更大危害的是在要素层次上对企业

  的资源和能力造成破坏。战略学者研究了技术变迁等外部因素对企业资源能力的影响,其中能力摧毁型(competence—

  变革是指一种技术对另一种技术的替代;颠覆性技术变革是指技术领先的企业可能被技术一般的低成本企业挫败;整体性技术变革涉及局部技术进步和系统的优化。

  因此,这里可以看出,对企业优势的静态分析难于指导企业的跨期发展,今日的优势往往因为技术变革的威胁成为企业明日的劣势。

  以上论述是资源基础观点之下的SWOT分析,对优势、劣势、威胁和机会都不再停留在产品市场层次,而是在探究企业产品背后的东西,即企业的资源和能力,从而我们可以更清晰的看出优势、劣势、威胁和机会的相互联系,而不是彼此分割的进行分析。认知对SWOT分析的影响

  SWOT分析往往作为战略规划的第一步被广泛的使用,然而利用SWOT分析常常产生难以操作的战略选择,因此招致了广泛的批评,这与组织制定战略规划过

  程中的认知有关。Stevenson研究发现:一个人对其组织优势和劣势的认知,受到其个人而非组织特征的强烈影响,例如在组织中的地位,包括职位的高

  低、责任的类型、职业背景及工龄等,这些都在很大程度上影响了管理人员对企业当前客观现实状况的评价。职位的高低也影响经理对所需评价组织特征的选择,例

  如高层经理通常侧重于组织方面,而低层经理更看重财务方面;管理层很少能对公司的优势和劣势精确地达成一致意见,许多的组织特征既是优势也是劣势。识别企

  业的优势和劣势也受到一些其它因素的影响,例如,情景分析、自我保护和维持现状的需要,以及定义与计算优势和劣势的能力。

  对以SWOT分析为核心的设计学派提出质疑和批评,他认为企业很难事前知道已经建立的能力将会是优势或劣势,优势往往被证明更窄,而劣势更宽。管理层的感

  觉常常表现出自我服务(self-serving)的归因模式,Wagner和Gooding的研究结果表明,在处理有关组织绩效的因果两面性信息时,经

  理们往往将正面的结果归因于组织的优势,而将负面的结果归因于环境的威胁;而在评价其它的组织时,情况则反之。

  人格化 (1mpersonal)做出批评,通过研究发现,组织内群体对组织认同1的定义,会影响对核心能力的感知。例如

  Selznick以一个优秀的造艇厂为例做出说明:该公司对高品质工艺技术非常内行,公司管理层决定扩展低成本快艇业务并大量投产,但是很难改变工人的态

  度,使他们远离对质量和工艺技术的历史信奉,管理层被迫重新安排快艇生产,并招募一些独立的劳动力,由于组织历史和文化不适应其新任务,这项新的业务失败

  了。因此,这里员工的认知会限制企业的特异能力 (优势)的适用范围,相应地也影响企业战略实施的成功。

  如果说战略规划者的认知偏差会影响战略规划的制定,那么实施者的认知会影响战略规划的实施。因此,战略规划过程应该考虑如何组织战略规划活动,有效的处理规划过程中的不同认识,并且要考虑战略实施者的认知可能产生的影响。

  优势和劣势总是相对于要做的事而言的,不涉及具体需要解决的问题,优势和劣势往往难以定义,机会与威胁也总是相对于优势与劣

  势而言的,而企业如果厘清了战略目标,优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz(1980)提出战略能力(strategic

  capability)的概念,描述了战略能力的三个维度,即创造价值的知识和技术基础、一般管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目标的

  壁垒作为评价战略能力的标准,从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害区分假定,如果阻挠战略执行的壁垒在未来具有重大意义,那么

  企业因此而形成的战略就具有动态含义。当然,企业制定战略规划还要考虑战略规划者和实施者的认知。

  SWOT盘踞我们的大脑已久,去之如抽丝。如果沿用SWOT分析框架,那么依据其提出问题,仍可引发我们一定的战略思考。然而,如何更好的超脱SWOT的三项假定,代之一种内外整合、综合分析、动态学习的简明分析框架,有待战略学者进一步思考和探索。

  SWOT 分析是检查个人技能、能力、职业、喜好和职业机会的有用工具。如你对自己做个细致的SWOT分析,那么你会很明了地知道自己的个人优点和弱点在哪里,并且你会仔细地评估出自己所感兴趣的不同职业道路的机会和威胁所在。

  我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。在当今分工非常细的市场经济里,每个人擅长于某一领域,而不是样样精通(当然,除非天才)。举个例子,有些

  人不喜欢整天坐在办公桌旁,而有些人则一想到不得不与陌生人打交道时,心里就发麻,惴惴不安。请做个表,列出自己喜欢做的事情和您的长处所在(如果您觉得

  界定自己的长处比较困难,你可以找一些测试习题做一做,做完之后,就会发现长处所在)。同样,通过列表,你可以找出自己不是很喜欢做的事情和您的弱势。找

  出短处与发现长处同等重要,因为你可以基于自己的长处和短处做两种选择:一是努力去改正您常犯的错误,提高您的技能,二是放弃那些对您不擅长的技能要求很

  高的职业。列出自认为所具备的很重要的强项和对你的职业选择产生影响的弱势,然后再标出那些你认为对你很重要的强、弱势。

  我们知道,不同的行业(包括这些行业里不同的公司)都面临不同的外部机会和威胁,所以找出这些外界因素将助你成功地找到一份适合自己的工作,对求职是非

  常重要的,因为这些机会和威胁会影响你的第一份工作和今后的职业发展。如果公司处于一个常受到外界不利因素影响的行业里,很自然,这个公司能提供的职业机

  会将是很少的,而且没有职业升迁的机会。相反的,充满了许多积极的外界因素的行业将为求职者提供广阔的职业前景。请列出自己感赶兴趣的一两个行业(比如

  说,保健、金融服务或者电信),然后认真地评估这些行业所面临的机会和威胁。

  仔细地对自己做一个SWOT分析评估,列出从学校毕业后5年内最想实现的四至五个职业目标。这些目标可以包括:想从事哪一种职业,将管理多少人,希望自己拿到的薪水属哪一级别。请时刻记住:必须竭尽所能地发挥出自己的优势,使之与行业提供的工作机会完满匹配。

  这一步主要涉及到一些具体的东西。请拟出一份实现上述第三步列出的每一目标的行动计划,并且详细地说明为了实现每一目标,你

  要做的每一件事,何时完成这些事。如果觉得需要一些外界帮助,请说明需要何种帮助和如何获取这种帮助。举个例子,你的个人SWOT分析可能表明,为了实现

  理想中的职业目标,你需要进修更多的管理课程,那么,你的职业行动计划应说明何时进修这些课程。拟订的详尽的行动计划将帮助你做决策,就像公司事先制定的

  分析会占的时间,而且还需认真地对待,但是,详尽的个人SWOT分析却是值得的,因为当做完详尽的个人SWOT分析后,你将有一个连贯的、实际可行的个人

  职业策略供您参考。在当今竞争白热化的市场经济社会里,拥有一份挑战和乐趣并存、薪酬丰厚的职业是每一人的梦想,但并不是每一个人都能实现这一梦想。因

  此,为了使你的求职和个人职业发展更具有竞争性,请花一些时间界定自己的个人优势和弱势,然后制定一份策略性的行动计划,务必保证有效地完成它,那么,你

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